哈利·布朗的永久投资组合

这本书信息量很大，但是用一句话来说的话这本书其实只告诉了大家一个通俗易懂且容易操作的创建自己永久投资组合的方法，且告诉你无论处在什么样的经济周期，这个永久投资组合都能够持续稳健的给自己的资产增值，那就是：

• 投资组合中的25%配置于股市，以期在繁荣时期获得巨大的收益。
• 投资组合中的25%配置于长期国债，它会在繁荣时期和通货紧缩时期表现较好（在其他经济周期里表现较差）​。
• 投资组合中的25%配置于现金，以应对银根紧缩或经济衰退。
• 投资组合中的25%配置于贵金属（尤其是黄金）​，以在通货膨胀时期提供保护。
• 为了利用好永久投资组合，你要把投资资本简单划分成4块相等的部分，每一块代表一个资产类别。你还要一年一次调整投资组合。如果你的投资组合中的任一部分跌至总体的15%以下，或涨至总体的35%以上，就要重置你的投资组合的所有部分，以使每一部分都保持在25%。

按照字面意思来理解，也就是通过股票、长期国债、现金和黄金均匀等份的来创建自己的永久投资组合。

1971-2011期间永久投资组合的收益趋势

考虑到目前国内金融产品现状，可以通过以下产品来搭建组合：
纳指100ETF（25%） + 30年国债ETF（25%） + 货币基金或纯债基金（25%） + 黄金ETF（25%）

• 纳斯达克100指数由纳斯达克股票市场上市的100家市值最大、最具创新性的非金融公司组成，其中七大科技巨头（微软、苹果、谷歌、英伟达、Meta等）为重仓标的。该指数主要聚焦于科技行业，但也包括生物医药、消费品、通信服务等多元化行业，有效分散投资风险。
• 30年国债ETF是一种在二级市场上交易的开放式指数基金，主要投资于剩余期限在25到30年之间的国债。
• 黄金ETF（Exchange Traded Fund）是一种在证券交易所交易的开放式基金，主要投资于黄金现货或黄金相关的金融衍生品，旨在追踪黄金价格的变动。

我在雪球创建了一个我根据自己情况调整过的组合，10年后再来回顾下这个组合的收益情况吧。

在雪球上构建的永久投资组合

下图是我的一个激进投资组合的收益，但是持有体验非常糟糕，这几年的收益曲线上蹿下跳，会让内心略微有些焦虑，但是阅读了《哈利·布朗的永久投资组合》之后，我相信世界上存在持有体验不错且能持续增值的投资组合，具体的收益就让时间来证明吧。

激进投资组合的收益

回首这个月，来自世界各地的球迷欢聚一堂，共同见证了绿茵场上的巅峰对决。 不用奔波于多个国家，球迷们得以深度体验东道主的文化，感受德国人的生活方式，品尝香醇的啤酒、美味的香肠和可口的巴伐利亚面包。当然，还有那令人热血沸腾的足球比赛。

欧足联主席塞弗林说，这才是欧洲杯的“正确模式”。那么，2024德国欧洲杯，给我们留下些什么？

说到足球，还是得聊些纯粹的。一场比赛，刷个短视频1分钟就能看完集锦，那是看球么？答案是否定的。90分钟乃至120分钟的绿茵大戏，还有点球点前的心理大战，每一分一秒，都承载着24强球队的集体智慧、团队精神、民族特点，呈现人类在各种极端情绪变化下的行为选择。这才是真正的足球。

在技战术层面，各队主帅和评论员们不断强调的“转换”，成为高频热词。归根结底，怎么踢更有效率，大家就会朝着那个方向去踢。

说完转换，再说传控。它过时了？真没有，只是它在改进，变得更为高效和直接。以英超豪门曼城和名帅瓜迪奥拉引进高中锋哈兰德为例，传控和控球率已是公认的不能决定比赛结果的要素，而只能说是强队立足的基础。要想把优势转化为进球和赢球，还需要高效。

本届欧洲杯的西班牙队就是如此。“斗牛士军团”几乎人人都有细腻的停球技术、灵动的跑位意识、过人的摆脱能力，这是西班牙足球“DNA”的传承，也是他们敢于场场以强队自居、只打攻势足球的底气所在。

在此基础上，西班牙的青训又培养出了亚马尔、威廉姆斯这样具备突袭能力的边锋，让人想起巅峰时的华金、维森特。所以，这支西班牙队是劳尔时代的“两翼齐飞”与哈维时代传控技术的结合，将传控统治力、前场压迫力、边路侵略性以及中锋牵制和抢点的能力有机结合，兼具效率和华丽。以本届欧锦赛为标杆，西班牙队堪称领先欧洲足坛“独一档”的存在。

除了技战术，足球带来的，还有触动你心弦的情怀。

亚马尔、威廉姆斯、萨卡、福登、贝林厄姆……虽然距离克·罗纳尔多（C罗）和梅西的成就还有差距，但他们就是他们，“00后”已成为国际足坛的“顶流”，也将是未来十年的主角。如果对比马尔蒂尼、齐达内、劳尔、“外星人”罗纳尔多、贝克汉姆等过往球星，你可能觉得新一代球星缺少一些人格魅力，但岁月的年轮、足坛的史册，就这样一页翻过一页，不会停止。

有人因一球成名，也有人挥手告别。

C罗、莫德里奇、克罗斯等陪伴很多人走过青春岁月的老将们，已经或者就要说再见了。从曾经在峰顶俯视其他竞争者的霸气和信心，到如今有些力不从心的无奈，他们依然用自律、职业和热爱，对抗现实和年龄的残酷。

他们告诉人们，无论青春多么遥远，儿时那个梦想，那份炙热的初心，永远在心底，闪闪发光。

正是因为他们，在这个夏天，当熬夜看球的你坐在屏幕前，拿起手机与许久不曾联系的同学、朋友聊得忘记了距离和时间，这时才发现，你们原来曾是那么热爱足球的人，曾是那么亲密的朋友。

未来的世界杯、欧洲杯，是否还能相约？无人知晓。但可以肯定的是，因为足球，那些被岁月掩埋的勇气和信念，会在某一刻重新燃起，激励我们为梦想再次拼搏。

足球如同人生，虽有过疲倦和泪水，但绿茵场上的力量，让我们无怨无悔。7月14日的夜晚，当绚烂的烟花在柏林夜空绽放后归于宁静，我却想起了94年美国世界杯与父亲一起看球的那些夜晚。

鸟山明的创作活动已经持续了45多年，在全世界范围内都备受欢迎。他的许多作品都被改编成了动画和游戏，并且深受喜爱。他独特的艺术风格和故事情节吸引了无数读者的关注。

《海贼王》的创作者尾田荣一郎表示，“想到再也见不到你，悲伤涌上心头。从小就对你憧憬，我仍然记得第一次被叫到名字的那天。”“那天你用‘朋友’来称呼我们，我和岸本先生在回家的路上相当兴奋，那一天也让人怀念。我还记得最后一次交谈。”

尽管鸟山明已经离开这个世界，但他的作品将继续影响着新一代漫画家和读者。

感谢鸟山明，构筑了我童年的一部分。

拼多多为什么能够成功，其中最关键的一点就是黄铮充分利用了人爱贪小便宜的这一特性。对于 C 端产品，离不开利用“马斯洛1943年提出的需求层次理论：人有一系列复杂的需求，按其优先次序可以排成从低到高的梯式层次，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。”这五类。可以看看做得好的 C 端产品，例如购物、出行、美食、短视频、陌生人社交、金融、游戏等等，都是在某些方面满足了人的诉求。这也是 C 端产品特别注重进行用户研究、做用户画像的原因之一。

到了 B 端，情形则完全不同，B 端的客户使用产品的核心诉求只有那几个，那就是扩营收、降成本、增效率、控风险。那些小恩小惠和企业的经营业绩相比根本不值得一提。而且，即便是让客户使用了你的产品，如果客户回头发现你的产品没有达到客户的商业目标，流失是必然的。这也是为什么国内诸多 SaaS 平台的流失率居高不下的原因之一。

使用产品的用户群体不同
C 端产品的群体一般按照产品定位、设计风格都能够圈定一个具有共同特征的目标用户群体，前期的产品设计及运营推广都会首先照顾这些目标用户，也可以称之为核心用户。到产品稳定后才会逐步扩大到潜在的用户群体，典型的一个例子就是知乎。早年的知乎的格调是非常高的，邀请制，精英群体高质量的回答吸引了不少用户。后来，随着商业化的需要，开始降低了门槛，内容也从问答扩展到了文章、视频领域。

但对于 B 端产品的用户群体来说，非常多样。这是因为 B 端产品需要串联的是从公司管理层到基层员工整个企业运作的链路。B 端产品通常不会说有什么特定的用户群体定位，而是目标客户定位。因为你的产品没法去替客户企业筛选使用者，而每个 B 端的客户企业的员工本身就十分多样，甚至相互的诉求甚至是矛盾的。比如管理者想加强内部管控，而基层员工则可能想着上班时候怎么“摸鱼”。实际上，如果没有好的客户资源，做核心的业务系统的 B 端产品会十分艰难，因为核心业务意味着客户整个经营主线都要随着你的产品进行变革 —— 这种变革非常痛苦，需要的是整个企业从管理层到基层员工都通力配合。而这种情况很少见，以至于很少有客户能够坚持到看到成效的那一天。

所以，我们可以看到，很多做得好的 B 端的 SaaS 产品都是面向某个业务部门的，而且是比较通用的产品，例如 OA、HR、项目管理工具、进销存、CRM 等等。这类产品一般只需要面对某一个部门，而且不会涉及到企业的核心业务，相对来说会比较好推动。不过，这类产品缺点也很明显。一个是竞争非常激烈，另一个是客户缺乏粘性，流失率比较高。

需求管理方式不同
C 端产品通常来说产品经理的话语权更大一些，产品的发展方向通常来说是产品经理来决定的。因此，C 端产品的成败很大程度上决定于产品经理。早期移动互联网刚刚起步的时候，很多产品在还没发布的时候，就能够凭借产品的创意和运营思路获得资本的亲睐。因此，C 端产品管理需求通常会有一个比较稳定的需求Roadmap，需求一般不会偏离主线，需求的来源也更为集中。

B 端产品的需求则不然，很大程度上受客户决定。早期的产品在相当长的一段时间内都是在满足客户提出的各种各样的需求，尤其是大客户的需求。因为，在早期从 0-1 阶段，获取一个客户太难了，很多客户就一句话——“没有这个功能我们不会用你们的产品”，然后就得吭哧吭哧干上个把月去开发对应的功能。

B 端产品在大客户面前的话语权是非常低的，甚至有些行业内朋友将自己比做弱势群体来自嘲，而如何管理客户的需求决定了一个 B 端产品经理的段位高低。好的 B 端产品经理在客户提出需求时，第一反应不应该是赶快实现客户的需求，而是先从业务背景上去理解客户的需求。如果所有客户需求都满足，那么你的产品就没法标准化，最后肯定会一败涂地。回到前面我们说过的，B 端产品需要洞察商业，也就是说我们要理解业务，从业务的专业性角度去评估一个需求是否合适，能不能纳入标准化产品。如果一个需求能够通过其他方式纳入标准化产品那是最优的选择，如果不能那么应该考虑引导客户使用标准化的手段去解决，如果还不行那么就需要评估投入产出是否值得。

B 端产品给大客户做定制化的需求开发是有的，但是占比不应该太高，通常不应该超过 15%。针对客户的定制需求，从客户的角度上看是合理的，但是实际考虑的却并没有那么简单，比如增加一些相关的思考：

如果支持这个定制功能，别的客户的业务会受影响吗？
会不会支持这个定制功能导致产生了风控漏洞？
业务实操SOP上面是否真的合理？
这是客户的某一个需求方提的需求，企业的员工会有不同意见吗？
你看，一个 B 端看似合理的需求，经过一思考可能会打上好几个问号。

我们重新思考梳理之后与公司销售、售前以及客户再次沟通后，客户非常认可我们的做法，而且觉得我们很专业，因为我们从他们业务角度考虑问题了，甚至比他们想得还要周全。实际上，拒绝 B 端客户的需求并不一定会导致客户真的弃用你的产品，前提是你能够给客户一个更好的解决方案。

工作方式不同
虽然作为产品经理都需要画原型、写文档，但这其实是基本功。对于 C 端产品经理而言，获取产品迭代的思路可以通过线上的用户反馈完成，也可以通过运营数据分析来完成，一般不会有很多机会直接面对用户。但是，B 端产品经理一定要多接触客户 ，只有不断地接触客户才能够了解客户的真实工作环境、工作场景和业务。

实际场景如果不深入一线很难获得，而如果仅仅是在办公室里设计一个类似的产品的结果可想而知。我们团队做 B 端产品的时候，有段时间刻意和销售部门的同事一起出去见客户，给他们讲解我们的产品，然后听他们的意见反馈，并且还会询问他们当前是如何进行工作的。通常来说，面对面和客户交流会有下面这些意想不到的收获：

拉近和客户的距离，后期进行需求交流会顺畅很多；
可以了解他们平时的工作状态；
了解友商，很多客户会愿意向你展示他们当前使用的产品的操作流程和界面。
因此，作为 B 端产品经理，请务必多多深入客户一线。

专业度要求不同
对于 C 端产品，通常对专业度要求不会太高，比如你做音乐 App 不一定要求你是音乐发烧友，你做购物应用也不需要你天天购物。C 端产品经理更多的是需要了解用户想要什么，而 B 端产品经理的专业度要求非常高。当你和客户交流时，如果你的专业度不够，你可能会答非所问，如果让客户觉得你非常不专业，那么产品大概率是没法在客户企业中推广的。我深信，做好 B 端产品的一个大前提就是，产品经理要成为领域专家。

如果你是做财务类软件，那么你最好是有一个会计证，或者是对国外的 SAP，国内的用友、金蝶财务系统非常熟悉。如果你是做供应链管理，那么你至少得啃好几本供应链领域专业的书籍。如果你是做智能工厂，那么你要对工厂的每一道工序烂熟于心。如果你是做 HR 系统，那么首先你自己得是一名合格的人力资源经理。事实上，B 端产品经理的专业度就是这个岗位的核心竞争力。

职业稳定性
在互联网领域，很少有岗位是稳定的。但 B 端产品经理的稳定性相对会高一些，而且不会有所谓的年龄线。因为，对于 B 端品经理而言，随着年岁的增长，业务知识也会更加专业，对行业的洞察也更深。客户尤其是管理层也更愿意和有丰富行业经验的产品经理打交道。这种深度是需要时间积累和沉淀的，年轻人没法在短时间追赶。即便是你的公司出现问题，你的行业积累也能够让你找到更好的下家，因为行业专家是十分稀缺的。

总结
本篇结合个人的实际经验介绍了 C 端产品经理和 B 端产品经理的不同。从个人角度来说，如果你在犹豫是选择 C 端还是 B 端那么建议选择 B 端。这个社会总是需要商业支撑才能够往前发展，而 B 端产品经理能够真正的助力商业发展。不过，请注意选择 B 端请务必抱着成为行业专家的目标努力，只有这样才能够真正提现自己的价值，给自己一个充足的职业发展空间。

本课程是以电子元器件生产制造企业为基础，涉及财务基础知识，市场理解，产品研发等领域。每位组员来自公司的不同职能，具有不同的知识架构及思维体系。所以需要在A1期明确组织架构，构建财务模型，研发产品指定生产计划提前布局。

课程设定有三大市场及三个产品，一共九个细分市场，每个市场有明显的特征。因此需要在做每次决策时都需要充分考虑产品规格、研发成本、运营成本规划、产品市场定位、未来布局、市场趋势预测、营销资源分配及营销目标的制定。既要研发出符合市场需求的高质量产品，确保以最低的研发成本精确预判市场走势及发展事态，确定生产目标量，但又不能一味加大生产量减低成本，提高销售目标，过度乐观造成积压库存，同时又不能低估市场需求，降低生产量，造成生产成本太高，产量又无法满足市场的订单需求，因此每次决策都是利益最大化权衡。我们在每阶段都有KPI要求，目的就是要超额完成指标，完成指标就需要团队高效协作以及对目标的一致理解和支持。

A1决策期是团队最初形成阶段，团队互相认识，寻找合适的合作方式，明确自己的职责和角色，团队领导对项目目标要有清晰的认识，给组员提供明确的方向，此阶段很依赖团队领导的指导，总体来说我们在这个阶段实施的不是特别好，决策流程和目标不是很明确，甚至本次决策需要提供的信息是什么，如何提供，提供给谁，谁来拍板，谁来统筹都不是很清楚，导致第一期决策草草提交并且时间压力很大，没有充分决策。

第二期是团队建设的震荡期，成员为了地位及体现价值，为了让自己的意见得到采纳互相竞争。不过还是犯了几个低级错误，比如对规则的错误理解导致在建厂上的决策失误。到了第三期已经是团队形成规范阶段了，合作和决策效率明显提高，互相了解团队差异，互相尊重，并且主动提出帮助。此阶段在有效合作上有了很显著的进展。接下来就是团队形成的成熟阶段了，团队以高水准运行，成员之间互相了解，快速有效决策和解决问题。

通过此课程，总结了5个关键心得，将会对自己未来的工作有巨大帮助：

1. 提高了个人对管理的认知，在商业环境里历练后个人综合能力有所进步；
2. 一个合理的组织架构很重要！个人认为TechMark世界中的三个产品应该以BU制的方式或许是一种最佳组织架构；每个产品都有专人负责，包括产品的研发方向、市场决策、人员配置等。最终的决策者也会跳出具体的事务，能够从战略布局角度去做决策，决策将会变的更加清晰简单；
3. 团队的氛围和团队的协作非常重要！刚开始自己只管自己的领域，后来慢慢的多加沟通讨论，交换意见建议，只有团队高效协作才有可能共同完成公司董事对管理团队的指标要求，没有一个人能做个孤岛幸存；
4. 不要吝啬对研发的投入，产品的成功与否核心是产品是否符合用户需求，所以研发时刻要掌握用户需求动态，及时作出调整，确保产品的质量满足用户需求。因费用不足导致的研发失败是企业的最高成本；
5. 让我感悟最深的是对于财务指标也同样具备多维度的考虑和分析，过去的我对财务数据的关注度仅仅是销售收入、利润、成本、费用等基础数据；然而这次TechMark的最终考核指标更让我了解了对于企业的整体财务目标而言，其实还有诸多要素要考虑进去，很是受益。

想要摆脱内耗，过好每一天，可以尝试以下几种方法:
1. 享受独处
一个人的清欢，胜于一群人的孤单。独处也是一种能力，它能让你自省自悟，在静默中审视一切。
正如周国平所说：“人生最好的状态就是丰富的安静。”
独处不是孤僻，也不是不合群，而是一种内心的强大与自信。
用安静与孤独的时光整理思绪，就是对人生以及生活的的再复盘。

2. 学会拒绝
人与人之间，喜欢就靠近，不喜欢就远离。不要与合不来的人空耗时间，浪费生命。
适时的合理拒绝不是没有人情味，也不是高高在上之举，而是一种坦诚表达的最佳途径。
《蝙蝠侠 黑暗骑士》中小丑说过一句话：“如果你擅长某件事，永远不要免费去做。”
不懂得拒绝的付出，是一种”廉价付出”。
不要做老好人，即便你用尽全身的力气，也只能感动自己，而不会感动全世界。

3. 积极阅读
当你的才华撑不起野心时，从书籍中汲取养分是抵御内耗的最佳利器。
梁晓声说：“读书的目的，不在于取得多大成就，而在于，当你被生活打回原形时，给你一种内在的力量。”
是的，读书百遍其义自见，书中即使看不到黄金屋，也会遇见最好的自己。

4. 经常运动
有规律的运动，分泌的多巴胺会让你变得更清醒。
不运动的人与运动的人，会显示出两种截然不同的精神面貌。
当运动以后的快乐因子在身体蔓延，诸多的烦恼惊扰也会随之烟消云散。
做个积极向上的运动一族，你会有意想不到的惊喜。

5. 接纳自己
当你对自己不满意时，就会鸡蛋里挑骨头，不仅产生焦虑症状，更会让自己疲惫不堪。
接纳自己的不完美，接纳自己的坏情绪，接纳意料之外的事情。
唯有先直面，再接纳，才能更好地 剖析问题，解决问题，让无头绪的问题变得有条有理。

6. 降低期待
过度在意别人的看法，希望得到别人的肯定，就会失去自我独立性。
有时候，你之所以会心有不甘，都是因为对别人的期待值太高。
每个人都有独立的思想，独立的判断，不能同频，也要懂得尊重别人，而不是一味地按自己的标准去进行绑架。
有一个词语叫“心流”，就是你完全沉浸于当下所做的事情时，就会全身心投入，全神贯注，并且十分享受那种状态。
内耗过多就是思虑过多，也就是潜意识在作怪。
想停止内耗，就要转移注意力，集中精力做好眼前的事情，不骄不躁，不疾不徐，放松身心，不再自寻烦恼。

共勉

我可以丝毫不开玩笑地说，今天，很多传统企业里的研发都只是“工人”，哪怕是 CTO，充其量也只是“高级工人”，如果不转换思维去成就业务，就只能停留在工人级别“计件制”的竞争，迟早被裁掉。

• 后疫情时代，传统企业面临的现实世界是怎样的？
• 偏传统的企业做数字化转型最迫切的问题是什么？最好解决的问题是什么？最难解决的问题是什么？
• 数字化转型这事应该由谁来牵头，谁为结果负责？
• 在数字化转型的过程中，有哪些关键技术值得下力气去做？
• 数字化投入无法转化为业务价值，问题出在哪里？
• 如何评价数字化转型的 ROI ？……

6 月 8 日，彩食鲜副总裁兼 CTO、前苏宁科技集团副总裁乔新亮受邀参加 InfoQ 中国 15 周年庆重磅直播，点对点回答了以上六个问题，这些问题是 InfoQ 在社区中收集的数字化转型被关注较多的问题。长达 1 小时的分享中，乔老师的回答干脆直接、观点鲜明，让听众直呼过瘾、意犹未尽。

以下是文字整理。

一问：后疫情时代，传统企业面临的现实世界是怎样的？

第一，今天我们正处于乌卡时代。

乌卡时代（VUCA )，是 Volatile（易变不稳定），Uncertain（不确定），Complex（复杂），Ambiguous（模糊）的缩写，这个概念最早由美军在 20 世纪 90 年代提出，用来描述冷战结束后的世界，后被引用描述变幻莫测、充满不确定性的商业环境。

今天，很多企业里面的领导层经常焦虑，为什么呢？因为当前这个时代就是乌卡时代，这是今天的企业面临的第一个真实的情况。在这个情况下，对于 Leader 最大的一个要求就是方向。所以我在公司里面经常讲一句话——没有方向感，最大的责任人就是一把手或这个高管团队。

第二，中国市场的变化，从供不应求到供大于求。

不管是真实的物质产品，还是虚拟产品，包括技术产品，都是从供不应求到供大于求。在过去，业务的增长可能很大来自于增量用户，但如今我们很多时候需要基于存量用户去经营。

应对第一点问题，你需要做敏捷。那么针对第二点，你需要足够优秀、足够卓越。原来做生意，有渠道就行了，比如原来我们去买股票是需要拿一个纸条子的，那个纸条子还得花钱买，再比如原来你可以把一台空调卖到几万块甚至十几万块，因为只有你有，或者只有你有渠道，但今天到处都是空调，到处都是电器，你还能简简单单卖这么贵吗？

为什么今天我们普通人比过去皇帝过得还好？都是依托于科技的进步，而随着科技越来越变成基础设施，人民的生活还会越来越好。

第三，企业原来是先做大再做强，现在要先做强再做大。

我觉得在过去很多时候，其实很多企业是先做大后做强，因为供不应求，都是增量用户，等你精雕细琢出来，蛋糕早被瓜分完了，所以当时做企业是不计成本、不惜代价，因为有资本的助力，你可以有恃无恐。但现在是什么？现在你一定要先做强后做大，否则死路一条，我觉得这也是创业者以及 IT 部门人员要刻在骨子里的认知。

这是我针对第一个问题给出的答案，我觉得弄清楚这个问题非常非常重要，因为人一定要知道自己所处的上下文，所处的环境，所处的时代，不要总觉得自己很牛逼，其实很多时候是因为时代牛逼。

二问：偏传统的企业做数字化转型最迫切的问题是什么？最好解决的问题是什么？最难解决的问题是什么？

最迫切的问题，统一思想。

也就是说，在大方向上，大家的思想是不是都是一致的。有的企业对这一点真的是有非常深刻的认知，比如平安银行。我曾经去平安银行做过交流，了解到平安银行购买了数字化转型的课程，让几万人都去学习，所有人甚至包括司机都要参加考试，这被内部戏称为平安银行的高考，我说这个太变态了。但是我觉得只有这样，这家企业里的人才能形成这个共识，因为做数字化转型最难的一个问题就是统一思想，做不到会相当麻烦。当然，要做到这一点，不同的企业有不同的节奏和路径，不一定要和他们一样。

最好解决的问题，技术问题。

我可以斗胆说一句，今天中国大多数商业公司没有什么特别的技术挑战，撑死了也只是你公司里自己的技术挑战，放到全北京、全中国去看，就不是什么挑战了。当然如果你把普遍的业界共有的技术挑战给解决了，那我觉得你发财了，你应该去创业，这是一个巨大的机会。所以，我认为业务的支撑技术不会是一个很大的问题，而且是我们作为 IT 部门最应该、最快跨越的问题。

最难解决的问题，新建一个组织，实现业务 IT 的一体化。

数字化转型最后的结果是什么？是有一个新的组织，有一帮既懂技术也懂业务的人，但这在当前的企业里面可能是不存在的，或者不是普遍存在的。那怎么办呢？企业要培养这样的人，所以这一点对应的就是要去做组织转型，让企业达到优秀卓越，去应对充分竞争的市场。最后让这个组织具有专业分工、高效协同的特征。你可以观察一下，你现在的公司是不是已经做到了这一点。

要培养创始产品经理和企业架构师

关于人员培养的问题，有一个很重要的事情就是要去培养产品经理。这里的产品经理不是我们一般说的这种偏执行性的产品经理，业务的翻译器，而是创始产品经理，他是懂业务的，他知道做什么对公司有价值，一旦做了就会把这个产品做好。另外，还要培养企业架构师，去做整个高阶的体系的设计。新时代需要的这两种人才，企业可能都没有。

我可以丝毫不开玩笑地说，今天很多研发都只是“工人”，如果你不像我刚才说的转换思维去成就业务，就只能停留在工人级别“计件制”的竞争，挣两三万很高了。

我在这里稍微展开讲一下我们公司。我们公司总共 4000 多人，研发团队总共就 100 人，核心的业务全部是自研的。一个小团队有 3 到 5 人，做 1 到 3 个产品，他们不断把这些产品的成熟度做高，从支持业务慢慢地转向接管业务。随着我的产品做得越来越好，请问，业务部门的人难道不应该去提升能力、去更进步吗？否则我为什么要研发去做这个产品？我们公司做了一件很明确的事情就是，随着科技能力建设的提升，做出了共享中心，然后进行裁员。你猜结果怎么样？产品做得更好了，因为我们把标准做在了产品里边，我会在后面特别展开去讲这件事情。

做数字化转型不只是个技术问题，首先你要对业务深刻理解，要高度抽象，要有架构设计，你还要推动最难的组织变革。你也知道，历史上做变革的人下场大多不好，放在今天也一样，做数字化转型真的是太难了。

我对第二个问题的回答到此为止，不一定特别适合你的企业，但是我的观点非常鲜明，我认为它是对的，并且成功实践过。

三问：数字化转型这事应该由谁来牵头，谁为结果负责？

你有没有注意到，我在前面说今天其实大多数企业是没有这种人才和团队的，那数字化转型这事儿应该由谁来牵头、谁来为结果负责？有人说，过去是 CTO 负责。过去的 CTO 就是个技术宅男，充其量就是个高阶的工人，公司的业务啥都不懂，他怎么能做得好这事呢？所以，大多数传统的 CTO、CFO 以及 CMO 等等角色无法胜任领导大家去转变思想成就业务这件事。

但是我认为，这件事最终还是要让 CTO 去承担，去牵头，道理很简单，IT 人员可以转业务，但是你让一个业务部门的人来转 IT，想要他从头去学习 Java 和 K8s，这不是很难吗？从大方向来说，现在的企业没有这样的人，所以需要能培养就培养，能招就招，但是这些人最终都得到 IT 部门去，对 IT 部门来说这个人很重要。

你可能不知道，今天很多的 CTO 都是被干掉的，在公司里边很没地位的。为什么？因为他没有成就业务。 我在公司里观点就很鲜明，因为我给公司创造价值。所以我就跟 IT 团队讲，我们要干的就是把业务部门裁掉，裁不掉他们就裁我们，这是血性，这也是方向，要是你不做到这个迟早会被裁，再过三年就像一些公司一把裁掉 IT 团队 90% 的人员。其实这很正常，企业要存活，等你真正面临企业的生死存亡时刻，你就会知道这是很残酷的一句话。

那么，谁来为结果负责呢？谁强谁负责。就像在公司里边，这个需求到底什么时候做，不好意思，我说了算。如果业务部门跟我谈了一堆没啥用的需求，我可以压需求三个月不做，我觉得你作为 Leader 真的要扛起这事儿。但是回过头来讲，在有的企业里面你能这样吗？所以很多企业我是不去的，去了我肯定死得很惨。

应对之策

第一个，一个产品，如果按照成熟度来划分，它可以被高度总结为工具、助手、专家三个等级。

第一个阶段，工具，对业务部门有点帮助，对别人有点用。第二个阶段，助手，你这个人、你这个岗位百分之七八十被我的产品取代了，这叫助手。专家是什么？你，裁掉，当然这是形象化的表述，实际是指是替换掉做的事，关于相关人员，那是公司 HR 的事。

可以很明确地说，我们现在已经进入到助手和专家之间。我也可以很明确地跟大家讲，我们公司就是每个月都在裁业务部门的人，你就得进步，就得转岗学习，你做的那点事有什么系统做不了的？真的留下不能取代的是真正有价值的工作。

我们把这些角色给高度抽象了以后，你可以看看一个公司里到底有多少人是有创造力的，有的人做的不是搬数据就是搬菜。你把数据从这个部门搬到那个部门，加工一下再搬到下一个部门，这就是搬数据的，挣的工资可能是 1 万 5 到 2 万。搬菜的呢，把这个菜从工厂加工出来，然后再搬到下一个地方，一个月挣 4000 到 8000。搬数据的，IT 都可以接管，搬菜的，可以用机器人去取代，比如 AGV 搬运机器人。由此，我们可以让员工和公司一起进步，不要去做低质量的重复性工作，而是不断去做更高层级的、创新的、有创造力的工作。

第二个，你要建设一个系统驱动的体系，因为你整个公司的业务是被系统去接管和驱动的，而不是一个 Excel 系统。我打个比方，如果你做的东西只停留在工具级别，只做了个 Excel 系统，只做了个记录，那有什么用？事实上，很多公司就是如此，我们公司之前也是。

第三个，一定要做组织变革。 但其实面对这一点，大多数的公司会完蛋。全是利益，怎么做组织变革？因此，从这一点去看，你永远不要害怕大公司。大公司能做组织变革吗？不是他姨姨，就是他姑姑，全是关系，如何做到专业分工、高效协同？但是你不做这个又能怎么办呢？乌卡时代，存量竞争需要卓越优秀。所以我觉得，创业公司永远要充满信心地去干掉大公司，大公司的效率就是低。其实我对创业公司都充满希望，也愿意拿这个认知去投资那些我看好的创业公司，我觉得认知可以给你带来很多的好处和回报。

所以你其实要打造的是数据、用户体验驱动内部经营完善的体系。什么叫驱动内部经营完善？做得不好的要批评他、要通报他、要把他裁掉，做得那么垃圾的为什么不裁掉，是吧？不做这些事情，你的 IT 的产品能好吗？在这一点上，我们公司就推进得特别好，公司高管层意见一致。我在我们公司坚决地推进这点，推进不下去，我滚蛋，因为推进不下去是不可能成功的，我为什么要在这里浪费时间。

四问：在数字化转型的过程中，有哪些关键技术值得下力气去做？

我在前面讲到，技术不是挑战，不是问题，但是技术很重要，你在公司里面就是吃技术的红利的，要用你的技术去发挥价值。

这里插个题外话，我一直认为，科技向善，科技不与人争利，人跟人才争利。公司不会因为用了哪个系统效率变高了裁你，是因为你那些低质量的重复性工作被系统取代后，你还不思进取，不去做有创造性的新工作，老板觉得你没用了，他才会裁你。

但是最后想一想，这些科技是不是会变成社会基础设施？过去只有少数人、少数组织能享受的，后面慢慢都会变成社会基础设施。当你带着这种认知历史的时候，会发现几千年来大多如此。农业社会，犁的发明让耕种的效率一下子提升一大截，这绝对是一个伟大的发明。那今天是信息社会，作为技术人，你就要吃这个红利，对吧？我之前说，技术不是挑战，但不代表不重视技术。既然技术不是挑战，那你就得把它发挥到极致。

怎么发挥到极致？很多人一讲技术，一下子就跳到什么云计算、大数据、AI，我觉得那都是扯淡，那都不是在企业里当将军的。

企业里真正的“将军”应该去做什么？

第一，顶层设计，系统驱动。

从整个大的角度，你就把公司当成一个大产品，里边有几十个系统，公司所有的业务都被系统接管，系统之间还有交互，我给它高度抽象为交易体系、协同体系、监控体系、绩效体系。每个产品自己去干活，干不了的时候交给人，人干完了再交回来。这样一来，系统知道人到底在干什么、干得怎么样、人干的事我能干吗，产品经理就要去关注系统驱动。今天有多少公司是这样的？少之又少。我们公司之前不是这样，但我们已经建设成这样，最后你会发现这是一个非常非常大的变化。

所以，我认为首先就要做好顶层设计，企业架构师把业务高度抽象，创始产品经理才能把系统驱动的一整套体系设计出来。至于哪些自建，哪些购买，就是再往下一层的事情。

这里我顺带讲一下，企业需要画一条线，线上的自建，线下的购买。哪些自建？让你具备核心竞争力的要自建，毕竟这种让你绝对牛逼、超越竞争对手几十号排位的产品，怎么可能会有厂商卖给你？而有的东西就没必要自建了，能买就买，所以越是偏技术性的越不要做。很多技术团队在公司里面去忽悠人，我们公司里面这样忽悠我的，都被我干掉了，然后我自己下场干。人家外面有做得好的产品不拿过来，非要自己下场干是吧？你这么牛逼怎么不像毕玄一样去创业？

你也可以选择自建，比如一个商业产品要价 20 万，而你可以很快自建出来满足公司需要，并且只用花 10 万的研发成本。不过，现在 IT 的人力成本已经这么贵了，10 万的成本你能投入几个人？按照 2 万一个人来算，10 万也只能让 5 个人做一个月，如果要做两个月，那么就是 2.5 个人，这点人能做出什么像样的产品？

所以为什么过去中国的 B 端做得不好？我觉得 B 端创业最大的竞争者不是竞争对手，是甲方的 CTO 和对应的团队，就是像我这样的 CTO。

不管你想做成什么事，你都要找到最优解，首先就要掌控设计。

第二，技术上一定要关注模块化。 既然要专业分工，那么模块化就要做好。很多人在这一步就直接从一个大单体应用跳到微服务了。微服务是最终的结果，但我们能不能慢慢地过去？别一上来就依赖倒置、接口分离，很多技术团队根本没那么高的水平。你只要把模块化做好，也就是说，这个模块里的数据只有这个模块可以访问，其他人访问是不被允许的，至少能把这个守住，你的架构就不会烂到家。

第三，要关注用户体验，一定要有监控体系。 你的系统里边到底怎么样，服务响应时间怎么样，用户访问你，他有没有业务异常，有没有系统异常？如果你连用户发生了什么都不关注，你怎么可能做好？所以你要有监控体系，也要做好治理工作。我们公司的目标，今年 6 月 30 号以后，生产环境不允许有一个异常，每天都要清理掉，不管任何服务，响应时间都不允许大于 2 秒，有定义 SLA（Service Level Agreement） 的再说，如果确实有长于这个时长的，那也是被特批过的。所以我觉得一定要有监控体系，否则生产环境已经烂得一塌糊涂了， IT 根本不管，还在那里吹牛，在整天做项目。

第四，要产生价值，一定要有目标管理。 关于目标管理，第一个要谈的就是 OKR ，要有方向感。然后你的团队还要有周目标、日目标，抓执行力，最后要抓人效数据。我们常常讲，团队要提高研发效能，但有没有管理说过人效的问题？有人说，这是不是就是卷？你可以认为这是卷，那你说西点军校卷不卷，企业就是要去竞争的，你要和企业一起去成功。另外，我觉得人尽量不要招多了，尽量少招人，3 到 5 人就是一个创业团队，具体的原因我会在后面讲到，分析一下大家跟公司共存亡这个问题。很多员工其实自己在单位里上班也浑浑噩噩的，对自己来说没有意义，对单位来说也吃亏，其实我觉得这都是管理层出了问题。

第五，数据驱动经营完善，一定要看数据。 在今天，一个企业经营不看数据不就是扯淡吗？尤其是管理干部和领导，一定要意识到数据特别重要，要用数据驱动内部进行完善。比如 OKR 里面都是数据，而且数据都是系统统计出来的，做到多少就是多少，全公司人都能看见。目标和目标对应的数据管理特别重要。

第六，只用一只眼睛盯着 AI。 当前的 AI 大多数时候没什么用，因为它还不是真正的人工智能，是傻人工智能。在这个情况下要发挥 AI 的价值，需要有几个依赖。第一，你的数据得够多。第二，数据得够准确。你们公司有数据吗？连数据都没有还谈什么 AI？你说有数据，主数据管理都没做好，最基础的数据都是垃圾数据，怎么可能做好人工智能？第三，上层的大数据做好了吗？大数据没做好，AI 怎么可能做好？所以 AI 到公司里面之后全是坑，最后你也被坑。但是客观来讲，AI 是不是就没用？还真不是。我去年就在盯 AI 的东西，我们在做销售的智能报价，大概在今年 9 月份左右，我们公司的报价应该会全面地被系统完全接管，这里其实就利用了很多产品的能力，再加上 AI 的辅助。

第七，三大效率。

这里我会特别展开讲一下。你说这跟技术有关系吗？每一个都特别有。技术是为什么服务的？技术是为发展业务服务的。

1. 研发效率

像 CI/CD、云计算、分布式服务、DB 缓存等等，有关基础平台和组件都要持续建设完善，你投入两到三个人干这个活儿，就可以让一百多个人效率更高，何乐而不为呢？我们做这个事情的目的就是让开发人员只写代码，测试人员只写测试案例，我们在各个层面都持续观察、分析研发人员到底在忙什么，然后帮助他提升效率。

另外一个与研发效率相关的是要搭建一个 SOA（Service Oriented Architecture） 和 EDA（ Event Driven Architecture ） 的架构。打个比方，我前面提到的交易体系，它是比较稳定的，适合用 SOA 架构。那协同体系呢？我们今天需要应对各种各样的变化，所以搭建的时候就需要用事件驱动的架构，也就是 EDA 架构。当你把有很多变化的东西放在 EDA 架构上之后，你的研发效率会飞快提升。

此外，针对 CI/CD 而言，产品经理要跟开发有共同的语言，开发跟测试的工作要解耦，开发发布到生产环境是不依赖于测试的，这其实是需要有一整套的体系和支持的能力，比如说要有特性开关。你要想尽一切办法让大家都尽量不依赖地、快速地把自己的工作做完，最大化地降低研发的半成品。什么叫半成品？没有投入到生产环境的就是半成品，这是我们特别考核的一个指标。如果哪家公司不在这上面投入，那我觉得他们太傻了。要么投入两三个人去做，要么去买，这件事绝对值得。

2. 会议效率

大家很容易忽略会议效率，但我认为我们需要永无止境地关注会议效率。我有一句话叫“两年之内，每周必须谈会议效率哪里要提升”，其实公司里大量的时间都是浪费在会议上。当然，大量的有用的价值也都产生在会议中，但是你一定要持续地去优化它，比如你要引入一些会议的工具，你要去观测，你要去教大家如何开会。

3. 决策效率

决策效率也特别重要，不要议而不决。我对团队说过一句话，中层干部要独挡一面，不敢做决定的都要被干掉，不许拿 A/B 方案来跟我来汇报，不好意思，A 还是 B，你必须选一个。

研发效率、会议效率、决策效率这三大效率要无限关注，这些东西在基础工具平台上都有巨大的机会，值得去创业，如果全国中能有一家公司把它吃透了，那这家公司会特别牛逼。但是在今天，这个领域还没有特别优秀的工具和产品。

五问：数字化投入无法转化为业务价值，问题出在哪里？

社区里有同学问到，数字化和数字化转型是两码事，数字化投入无法转化为业务价值，问题出在哪里，并且感叹，根深蒂固的传统思维难以扭转，做数字化转型仿佛带着镣铐前行。

肯定是啊，因为你的公司就没有能搞定这些事情的人，业务部门没有，IT 部门也没有。

别带着工人心态去抱怨

我给大家讲一个真实的事情。

我们下面一个开发跟我抱怨说，Alex，业务给我们提的需求，今天说这样做，过了两天又那样做，过了几天又变了，来回反复。我问他，你有没有观点，有没有意见，你既没观点又没意见，你做不就行了吗？公司又不是没给你发工资。

产品经理能力不足，业务部门对事情认知不到位，这是你不得不经历的。但是，所有的人都不要去抱怨，都要去思考这个事情我们是不是做对了，别一方面是个工人心态，一方面又抱怨这、抱怨那。

所以我们的 3 到 5 人团队，每一个团队都要懂业务，我们打造的绝对是全公司最懂业务的技术团队，甚至任何一个业务部门都没我们懂。我就是直接下到工厂里去看业务到底怎么做，你必须到场景当中去了解业务。

很多公司做数字化转型注定是失败

所以要回答为何数字化投入无法转化为业务价值这个问题，我的观点如下。

我的第一个观点——数字化转型，其实本质上你可以认为是一种创业，而且是更难的创业，有包袱的。

看到这里，你可能会说，公司里有资源啊！根据我的经验，我的第二个观点诞生了——公司里所有的资源、过去的经验在这个层面都是诅咒。 你以为大就是强，有资源就是强，实际上，大和强是两回事。创业公司的团队的活力和激情在哪里，你一个传统公司，背着这么强的包袱，你的活力和激情又在哪里？所以资源是诅咒，它并不能助力你去做强。

我的第三个观点，缺乏能做顶层设计的人才。 乌卡时代具有不确定性，但你又要设计一个大的体系，去识别公司里有确定性的东西和不确定性的东西，用 SOA 架构和 EDA 架构以及模块化把顶层设计做好，但是你的公司里面有没有这样的人？你们的 CTO 和高层有没有把这个事情规划好让大家一起去做、一块块落地？你说，不对，我们还是需求驱动的，那还谈什么？本来过去就是需求驱动的，你想一下把所有的需求都做了，能让企业上一个大台阶吗？很多公司从来没有失败的项目，都是成功的项目，可一年下来有什么用呢？确定的是成本，不确定的是收益。

我的第四个观点，组织变革难如登天。 我在前面说，从古至今，变革都没什么好下场。今年，我们公司一月份的战略会议，我就提到过这个，我说，变革者没有好下场，你看，商鞅变法被五马分尸，王安石变法被贬，唯一一个好的例子是邓公，但这样的例子少之又少。所以在公司里面，统一思想认知很重要。

第五点，文化和方向，能不能容错、试错。 做这么难的事情，犯点错就干掉了，谁还给你干活儿？以后没人干了，这个公司就等死了。

以上就是我的五个观点，你一条一条去仔细看，每一条都很难。所以很多公司做数字化转型注定是失败，所以我一定不会去这些公司，因为我分析过它没法成功。技术人在这样的公司里面，踏踏实实实现一个功能，按时保质保量的交付一个有用没用的东西就行了。很多公司太多这样的事情，你可能也有深有体会。

我认为传统企业的新业务，一定要去新公司培养，尤其是一定要脱离原来公司的 HR 管理制度。组织管理和 HR 简直就是刻在公司骨子里的，很难改变。做数字化转型一方面要引入技术，一方面要做组织转型，而组织转型跟 HR 的管理制度是很有关系的，我自己对此真的是有深刻体会，这里就不展开讲了。

很多人发展很顺利，他不会有我这种深刻的理解。为什么我有？因为我经历过、痛苦过，我刚才讲的都是我的亲身体会过的。很多痛苦的东西让你成长、反思、复盘，然后就会变成刻在你自己身上的很深层次的东西。

六问：如何评估数字化转型的 ROI？

如果大家关注我的观点，就会发现我很早就讲过一定要去算财务账。包括其实我去找公司，我跟老板谈薪水都会谈到这一点，我给你创造什么价值，你就给我多少，我创造不了，你就叫我滚蛋，就这么简单，因为这个世界的本质是价值交换。

数字化转型 ROI 的三个计算方式

回到如何评估数字化转型的 ROI 上来，我认为这是分层级、分阶段的。

第一个阶段，你的项目成功上线。

第二个阶段，着眼产品，两个 100%。

产品的使用率要 100%。如果你建设的产品，用户都不用，那成本不是白花了？我们公司科技中心建设的所有产品的要求必须 100% 使用，如果不使用，他要告诉我哪里需要完善，如果说没有要完善的点了，请用起来。

满意度要 100%。那些内部员工使用的产品，他们满意吗？我们公司建设了反馈系统，任何产品上线后，都要去问使用的员工是不是满意，不满意要告诉我哪儿不满意，我给你解决了。不要老去按时保质保量地完成一个没用的东西，多少企业在做这样的事情？在我们这里，绝对不允许这种事情发生。

第三个阶段，财务，算投资回报率。

这个时候，你要开始算钱了，把这个 3 到 5 人的团队像一个创业公司一样，计算所有的成本，包括人员成本、服务器成本，盘算他们创造的收入，增加的成本分别是多少，是不是做到了公司成本降低，利润增加，费用下降，人效提升。

对我们现在的团队来说，要考核的就是每个周期又建设了多少个虚拟员工。就如我之前所讲，你建设的产品，按照工具、助手、专家这三个等级来划分，你最后把多少个专家角色取代了？你建设了多少个生管（生产管理员）？多少个物流的发运主管？多少个接单员？多少个财务人员？通过这种方式，通过专业分工、高效协同，让这个企业里的每个人只面对他该面对的产品，不用和其他人或其他产品打交道。

虚拟员工就是收入，收入减掉成本就是利润，利润除以成本就是投资回报率，这就是我们最后关注的东西。

很早以前，我们就已经在考核使用率和满意度了，现在正从第二阶段迈入第三阶段，也就是给每个小团队算财务账的阶段，一句话总结就是拿着工资去创业。

最后提一点，一定要做好激励体系。 我们有一个激励可视化的绩效分层体系，这种体系可以让企业里的每个员工充满活力和激情，跟公司一起去创业，我觉得能做好这种体系的组织绝对是很牛逼的。我自己有时候就想，等我和这团队把彩食鲜这个公司做上市了，这团队跟着我做别的事绝对是杠杠的，因为都是筛选出来的可独挡一面的人才。我跟他们讲，我觉得你们就应该奔着这一把做完就财务自由的目标去。我也跟我下面所有汇报给我的人讲，你一定要把激励体系做好，你要让他相信跟着你是可以实现这个目标的。

所以，“赢”是凝聚团队最好的办法。你算清楚财务账，让每个小团队都像是在拿着工资去创业，那这个科技团队就会很牛逼。

思考：每个企业都要有自我革命和归零的勇气

我回过头来把上面六个问题压在一起去想，要解决数字化转型遇到的挑战和痛点，真的是很难。我自己对这个事情的思考有两点。

第一点，我对很多传统企业的数字化转型是持悲观态度的。第二，如果有这种决心，那就要统一思想，并且要培养容错试错的文化，这一点很重要。然而很多公司的老大过去太成功了，他不能容忍犯错的，他觉得下面的人怎么能犯点小错呢？可是如果把下面的人骂得跟孙子一样，他怎么可能有创造力？怎么成功？这根本不是技术问题。同时这个企业又要有顶层设计，所以对一个组织的要求是非常高的。

所以大家可以结合自己所在企业的情况去看，看自己的位置、自己能干什么。

数字化转型是滚滚长江水，谁都挡不住。老的企业总会死的，新一代的企业会出来。企业如人，有的企业已经是老人，老态龙钟，有的企业是壮年，有的企业决心返老还童，但是真正做到了返老还童的企业少之又少。再过 20 年，很多企业里面的很多业务都是有数字化思维的人在主导，因为效率高。如果用自然法则、生老病死去看一个企业，会看得很透，对于一些达到比较高职位的人来说，你再去选企业的时候就知道如何选择了，你要选赛道、选创始人，尤其是你带着一身抱负想要施展的，尤其要看你去了之后这个企业能不能改变，做好这个判断。

每个企业成功，都是因为遇到了自己的时代，有的时候就是命好，不一定是他真的能力有多强。但是要在这个时代做强者，还能在下一个时代也做强者，就需要有自我革命的勇气，要不断地反思和复盘，不断地学习，要有让自己归零的勇气。你不要总觉得自己是老大，要持续学习，否则最终只有死路一条。

写在最后：最高效的学习是去分享

前面提到的内容，我在过去的分享中大多数都涉及到过。比如在之前的 GTLC 全球技术领导力峰会中，我分享过题为《数字化转型关键洞察和顶层设计》的演讲，讲到了数字化转型的关键洞察、必然趋势、底层逻辑、顶层设计和组织管理体系。这里面最关键的就是顶层设计，我认为对很多商业公司是非常适合的。

关于个人发展的部分，我在极客时间开了专栏《乔新亮的 CTO 成长复盘》。说句实话，这个真的是被 Kevin 害死了，做专栏那段时间正是我特别忙的时候，还要挤时间做专栏，真是累得半死。但是做这事儿真的也帮助我自己静下心来好好沉淀了一下，思考如何成长得更好、如何提升认知、如何管理团队。作为一个技术团队的管理者一定要有技术的专业性，那哪些方面的专业性要提升？希望我的经验可以帮到你。

最后我有一句话想说，我真的非常感谢 Kevin，InfoQ 对我的帮助很大。在直播的上一个篇章里面，我很认真地听了 Kevin 跟毕玄两个人的对话。我有一个特别的感受就是我命太好了，居然认识了 Kevin。其实我的影响力就是从第一次在 QCon 分享开始的，可以说，我的职业生涯能发展这么好是离不开 InfoQ 的。

以前不懂，后来我才知道有一个词叫学习金字塔，这里面讲最高效的学习就是去分享。后来我也一直说，沟通创造价值，分享带来快乐，出去分享，我自己就是最大的受益者，所以每一次分享，我都非常认真地准备，我觉得给别人创造价值，其实是自己最大的收获。

作者简介

乔新亮，彩食鲜副总裁兼 CTO、TGO 鲲鹏会荣誉导师，前环球易购 CTO、苏宁科技集团副总裁；IBM 认证架构师、全球技术学院成员、GITC 全球互联网技术大会主席团成员、多站 GTLC 全球技术领导力峰会「全场最受欢迎讲师」；南京互联网协会副会长、江苏省信息化协会副会长；微信公众号「乔新亮」作者。

18 年 IT 行业架构设计、研发管理和运营经验，全程参与了苏宁的数字化转型之路，亲历苏宁技术部门人数从 1,000 + 增长到 10,000+ ，并负责此过程中的团队搭建，全面负责技术团队的产品管理、技术管理、项目管理。加入苏宁之前，在 IBM GBS 历任咨询经理、高级咨询经理、副合伙人，主要负责架构咨询、设计、实施落地工作。

文章来源：今天很多 CTO 都是被干掉的，因为他没有成就业务_文化 & 方法_乔新亮_InfoQ精选文章

从2020.10.30在公司HR的帮助下提交申请，一直到2021.2.27在辖区派出所办理好户口本，差不多4个月左右的时间，这个过程虽长但是非常有序，每一步都很顺利。以下罗列下整个过程的时间线，希望可以帮到上海居转户路上的伙伴们：

还有推荐3个重要的上海居转户必备工具：
上海人才：档案调到上海后可以从上海人才网站查询档案托管状态。
上海人社APP：可以在这个APP里及时获取居转户每个步骤的审核进度，每晚10点准时更新。
上海公安人口管理微信公众号：公示完成后可以在里面查询是否有准迁证了，如果查到有准迁证就可以去辖区派出所办理准迁证。

你需要准备：
①：国行版Xbox One/Xbox One S/Xbox One X/Xbox Series S/Xbox Series X。
②：一个U盘（usb2.0/usb3.0都可以）。
③：5分钟时间。

国区切外区解锁密钥：

Xbox One: $ConsoleGen8
Xbox One S: $ConsoleGen8
Xbox One X: $ConsoleGen8
Xbox Series S: $ConsoleGen9
Xbox Series X: $ConsoleGen9

外区切国区解锁密钥：

Xbox One: $ConsoleGen8Lock
Xbox One S: $ConsoleGen8Lock
Xbox One X: $ConsoleGen8Lock
Xbox Series S: $ConsoleGen9Lock
Xbox Series X: $ConsoleGen9Lock

国行机解锁具体步骤：
①：将主机（我以Xbox One S为例）升级到最新版的操作系统。
②：将U盘格式化为NTFS格式。
③：新建一个文本文档，重命名为“$ConsoleGen8”去掉文本文档的扩展名.txt，然后文本文档就变成一个空白文件，然后将该空白文件放在U盘的根目录（不要隐藏该文件）。
④：国行Xbox开机，插入U盘，打开设置 ->系统->语言和区域，如果位置变为“美国”即解锁成功。
⑤：立即重启主机。（解锁成功后可以取下U盘）

还原国行系统具体步骤：
将解锁步骤②中的空白文件重命名为“$ConsoleGen8Lock”，然后重复接下来的步骤，重启主机即可还原为国行系统。

解锁后国行与水机的区别：
①：已购买的国服数字版游戏在切换至外服后可游玩。。
②：国行主机通吃国行版和外版光盘，国行版光盘需在国服状态下安装。
③：外服已购买的数字版游戏切换回国服状态下可运行，部分XGP订阅游戏可在国服运行。
④：外服联机需独立购买金会员，国服仍免费。